引言

为探究“双一流”背景下高校学科建设状况，浙江大学发展战略研究院组成“学科发展战略课题组”，对国内若干重点高校进行了深入调研，“战略启真”将围绕治理结构、人才引进、团队/梯队建设、发展规划等主题梳理调研成果，陆续呈现给读者。

 

治理结构完善的最终目的是激发师生创新活力，而其主要指向是治理重心和管理中心的下移，这也是多所国内一流高校《综合改革方案》和《“十三五”发展规划》的基本理念。治理功能下移的内涵在于：充分发挥校（学部）院两级学术委员会作用，倡导教授参与学术治理（包括尊重PI主导权），鼓励学术权力向院系层面下移；管理中心下移的内涵在于：逐步削弱校级层面（职能部门）学术资源分配权力等，让多数的部门“专项经费”转变为院系运行的“常规经费”，充分激发基层组织的主动性。

 

1、激发院系争创一流学科的积极性

院系是建构学术权力本位的高校治理结构的重要组成部分，激发院系学科建设积极性至为根本。要逐步使院系成为集人、财、物为一体的关键实体，给予院系负责人学科建设权力。减少职能部门对院系学科管理活动的干预和干扰，注重基本建设和服务，协调资源的分配和使用。处理好学科负责人与院系负责人的权利与职责关系，健全调动和保证基层组织积极性的机制。要鼓励那些热心学术管理事业、学术水平较高、领导力强、甘于奉献、有使命感的人担任院系负责人，逐步实现院系负责人任职期间与其所属学科和单纯学术活动的适当分离。

 

2、建立学科建设目标责任机制

责任机制是治理结构的本质内涵，责任不明确、权责不对等是学科建设上“重资源争抢”而“轻资源使用和效果考察”的重要原因。结果是，短期行为、个人利益、裙带关系、“随机游走”等现象的甚嚣尘上。尤为严重的是，学科建设责任不明确情况下，责任会逐级向上汇集，形成“消极的基层+慌乱的中层+无奈的顶层”的状态，即基层应该成为主体但没有积极性，中层应该放权但却忙于分资源，顶层公心最强但无法驱动学科建设体系。打破这种怪圈的切入点应该在于建立主体责任，强化干部队伍建设，承担学科建设的院系主要负责人、党政领导班子、重点学科负责人等实行责任问责制，对职能部门的组织、协调、服务等实行连带责任制，强化对院系主要负责人及其管理团队的管理绩效考核，特别是要接受学术委员会的信任投票。

 

3、强化学术委员会重大学术事项的决策功能

校院两级学术委员会的权力发挥是落实学术权力的重要途径。当前，学术委员会真正的评议、咨询、规划、规范等涉及学科长远发展的关键功能发挥不够，而对涉及自身及团体利益的教师评价（晋升）和重大资源分配的兴趣甚浓。学术委员会功能的有效发挥可以鼓励教授主动参与学术共同体建设，同时激发基层学术组织活力。不少受访者认为，应该进一步落实学术委员会的审议权和重大学术事项的决策权，充分发挥其在学术发展、学术评价、学术规范中的主导作用，以及在学科发展规划布局和宏观上的资源配置（如大型仪器购买、高端人才引进）上的关键作用。

 

4、治理重心和管理中心下移之后学校层面还能做什么？

治理重心和管理中心下移之后，学校层面主要关注影响全校长远运行的战略性工作，主要包括：办学资源获取及可预期化，关键性、引导性学科资源的分配；学科战略研究和发展规划，学科体系与重点方向的调整；决策大师级高端人才引进及培养，并给予其发展空间的配套；社会声誉和公共关系，凝聚全校、地方、全社会办学力量。要围绕一流学科（体系）发展重构学校学科建设功能，做好管理服务。

 

5、总结：“治理结构”的精髓是建立博弈机制

现代化的、内涵发展阶段的、与国际接轨的治理结构应该表现为学科建设相关主体之间的博弈机制。而能够参与博弈的前提就是相关方具有博弈的资本，具有相当的话语权，包括学校领导人、院系负责人、职能部门、学科带头人、学术委员会以及教师个人，甚至包括学生。而在传统行政权力光环难以褪去、行政思维依然垄断校园文化情景下，与学术本质内涵相关主体的博弈资格尚难建立起来。当然，在部分国内一流高校，这种状况正在慢慢改变。